"Думали, откроем два–три заведения…"

— Сегодня заведения Double Coffee — на каждом углу, а еще 5 лет назад ничего не было. Откуда вы такие взялись?

— Я жил в Москве с 1995 года по 2002–й. В Риге у меня бизнеса почти не было, потом в 2000–м открыл ночной клуб — Nautilus. Потом надоело — продал. В 2000–м еще работал в Москве, развивал сеть кинотеатров, отвечал за маркетинг. А потом женился, и надо было выбирать, где жить и детей рожать. Тогда и решил вернуться на родину, где жить мне нравится больше, чем в Москве. Сразу подумал про кофейни: позвонил нынешнему партнеру, а тогда просто другу Нику Устинову, работавшему в IT и имевшему немало достижений, и предложил: есть такой план, один не справлюсь, присоединяйся.

— А почему не справились бы — нехватка финансов, компетенции?

— Финансы — дело второе. Просто мы с ним разные люди по мышлению и в своей работе друг друга дополняем: он — человек системный, я — больше художник. Команда должна быть сильной, для этого мы должны быть противовесами друг другу. Как начали? Просто сели, начертили идею, название, логотип, заключили первый договор аренды. Думали, что откроем два–три заведения в Риге и все, на этом остановимся. Но так получилось, что первое место — на углу Стабу и Бривибас — сразу стало очень прибыльным, поэтому решили не останавливаться. И рванули вперед: нашли новых компаньонов–инвесторов, пошли расти в Латвии, потом в Литву и Эстонию, на Украину и вот сейчас дошли до Белоруссии.

— А чего не начали это развивать в Москве, с вашими связями там?

— Во–первых, я сам не хочу жить в Москве, тут все как–то комфортней. И жена моя считает так же. Москва — это очень культурно богатый город, и энергия там просто бешеная. Если надо зарядиться — на пару дней стоит приехать. Но сам по себе этот город тяжелый. Пробки, неудобства, приехал домой — уже никуда не выберешься, природы нет никакой — только если сесть на самолет.

Может, это и мелочи. Но даже на сегодня, когда разговариваешь с работающими там людьми, видно: в Москву меньше всего хотят вкладываться даже сами россияне, работающие в ритейле. Этот пирог уже сильно поделен. Москвичей ничем не удивишь. Есть сети, которые крепко стоят на ногах. Поэтому люди активно смотрят на регионы. А здесь в то время не было ничего. Был Coffee Nation — но это другой формат.

"Дойдем до ста заведений — можно делать IPO…"

— Со стороны кажется, что вы и Coffee Nation — близнецы–братья.

— Нет, мы абсолютно разные. У них технологически идет обслуживание только через стойку, там нет кухни. А у нас — кухня, официанты, другая структура продаж. Так что мы были новичками в своем секторе.

— Интересно, какой суммы вам вначале хватило, чтобы все это закрутить?
— В то время… По–моему, это было 250 тысяч долларов. Сейчас на эти деньги уже вообще ничего не сделаешь.

— Сколько сейчас понадобилось бы?

— На одно заведение — в два раза больше. Кроме того, тогда мы начинали не на конкурентном рынке, а сейчас тут все очень жестко, влезть тяжело. Есть другие сети общепита. В 2002 году была сеть Lido, и все. А сейчас — только загибай пальцы: все японцы очень развились, El Patio… Они все тоже работают, ставят свои заведения, участвуют в конкурсах за арендные места. Вначале все было просто, и даже торговые центры обращались к нам сами и были рады, когда мы соглашались. Это поменялось.

— Когда вы поняли, что нужно привлекать инвесторов?

— Было два этапа привлечения капитала. Первый — это когда с 250 тысяч долларов пришли к необходимости иметь еще миллион. А потом, когда пошли в соседние республики, там на все было нужно 20 миллионов. Наверняка будет еще один этап.

— Как находили инвесторов?

— Пытались работать с фондами, но там на начальном этапе начали выкручивать руки по условиям. В итоге так сложилось, что все нашлось в кругу наших знакомых. Пока так. Но потом, когда компания достигает определенного объема, можно думать о других вариантах финансирования. Сейчас вот уже три года активно сотрудничаем с Hansabanka, очень довольны. Если дойдем до ста заведений, можно будет делать IPO, хотя пока даже не знаю, где. А может, снова кто–то войдет в долю. Все это определится ближе к делу. Сейчас проводим реструктуризацию, со следующего года возьмемся за аудит. В общем, будем готовиться.

"Рижане — не шкроты!"

— Сколько на сегодня вам принадлежит в этом бизнесе?

— Нам с Ником принадлежит 25% на двоих, не так много. Тут момент такой: для себя надо когда–то принимать решение — либо ты владеешь большой долей в маленькой компании, либо небольшой долей в крупной. Вторая вещь нам понравилась больше.

— Тяжело было принимать такое решение?

— Нет, абсолютно.

— Владелец упомянутого вами Lido сказал об этом так: я хочу сесть за стол, выслушать все мнения, а потом сказать: я решил так–то. У вас со столькими акционерами не возникает разногласий?

— Акционеры тоже не могут все время быть в онлайне, да они и не хотят каждый день заниматься Double Coffee. А стратегические решения разногласий не вызывают. Наоборот, тут не должно быть одной головы, потому что сам не всегда можешь принять правильное решение. Мы обсуждаем, взвешиваем и голосуем.

— О Балтии говорят как о едином рынке, но бизнесмены всегда добавляют, что эти рынки все же очень разные.

— Абсолютно разные три страны, со своими проблемами. Литва — она для меня до сих пор сложный рынок. Ментальность людей другая, ценности иные. Если мы говорим о кофе, то у нас он автоматически должен быть дороже, чем у остальных, — это наша специализация. Так же как в любой пиццерии будут и свои дешевые вещи, но за то, на чем они специализируются, бизнес всегда возьмет свои деньги. Но литовцы не понимают, почему они должны платить за кофе пять литов, если в каком–нибудь кафеюшнике напротив оно стоит два с половиной лита.

У них очень развито стремление экономить. Но у нас именно в кофе — большая добавленная стоимость, ведь кроме самого напитка человек покупает атмосферу, уют, обслуживание официанта — это все входит в цену. А литовцы в принципе не хотят платить ничего лишнего, ни за что. Мы пытались подстроиться — через программу лояльности клиентов, скидки, — нет, не работает. Потому что мы идем по Балтии в сегменте "средний+", а для литовцев это даже "премиум".
А эстонцы… У них все нормально.

Но сам по себе Таллин — маленький, и там просто мало места, отсюда проблемы с развитием. На Украине, как и везде на Востоке, есть свои перекосы и перегибы, но в целом это самый перспективный для нас рынок. Во–первых, там живет 50 миллионов человек, сам Киев — это 4 миллиона. Во–вторых, они совсем по–другому тратят на рестораны, а в–третьих, там вообще уровень цен выше. Они готовы платить за добавленную стоимость — широка душа. Кстати, Латвия и Рига конкретно тоже населены довольно щедрыми людьми — мы не шкроты. Да это и на улице видно. Даже немцы удивляются: откуда у вас столько новых машин — в бедной–то стране? (Смеется.)

Как открыть сто точек

— Зачем при наличии необъятной Украины дробить силы и идти в Беларусь?

— Если мы хотим сделать большую компанию с серьезной капитализацией, у нас есть цель, условно — открыть сто точек. Такая компания уже будет интересна рынку, большим акулам. Пока же мы маленькие. Чтобы открыть сто объектов, нереально сделать это в одном городе за короткий срок. Даже в Киеве с 4 миллионами жителей есть свои проблемы с местами, арендой, недвижимостью. 4–5 мест в год мы можем открывать. И именно потому на сегодня мы имеет около сорока точек, что развиваемся в разных городах.

— С Таллином ясно — город невелик, но в Киеве почему сложно?

— Нехватка мест — и за разумную цену, и как таковых вообще. Там, видимо, политические проблемы выплывают, в итоге до сих пор на весь Киев нет ни одного нормального торгового центра. Сравните с Ригой. И при этом я читал статистику, что мы еще не дошли до уровня Швеции на тысячу человек. А там — ничего, и построить почему–то не могут. Видимо, какие–то вопросы не решаются. Получается, что несколько их торговых улиц плюс места возле метро — это все, что есть.

— Когда шли в Беларусь, были ли альтернативы — может, та же Россия?

— Россия — однозначно нет, эту тему мы для себя закрыли. Там есть крупные операторы.

— То есть правду говорят про Беларусь, что наш бизнес туда идет потому, что западные игроки этой страны побаиваются — поэтому нашим конкурировать проще.

— А как же. Хорошие деньги делаются на чистых рынках. По нашим меркам, там нет ничего — пустота. Я всегда вспоминаю "Макдональд'с", который у нас появился в 1991 году. Что вы тут делаете, ребята, в такой дыре? А они, может, пару лет посидели в минусах или по нулям, а потом пошли в большой плюс. Зато другие теперь на их место не влезут — рынок конкурентный, аренды высокие. Если чистое поле есть — надо обладать неким авантюризмом и туда залезать.

— Когда–то вы говорили, что, начиная в Латвии, осознанно позиционировались как иностранный бренд. Почему так?

— Это просто интересней для нашего человека — прийти посмотреть на что–то заграничное. Думаю, половина клиентов до сих пор считает нас иностранцами. (Смеется.)

— Про продажу ночного клуба вы говорили, что стало скучно. С кофе пока не соскучились?

— Мы сейчас развиваем кофейную программу, наш кофе идет в офисы: ставим аппараты, делаем службу доставки и поставляем продукт. Работаем уже полгода, и это направление развивается быстро. Второе направление — кофе в магазины, молотый, уже договорились со всеми крупнейшими сетями.

— Цель — дойти до IPO и продать бизнес?

— Не совсем, IPO — это не обязательно продажа бизнеса. Можно часть акций оставить себе. Просто в любом бизнесе есть цикличность, и нет бизнеса, который не продается. Это сугубо личное мнение. Есть еще такой момент: готов ли ты заниматься этим всю жизнь или хочешь иногда менять род деятельности. Но тут не обязательно продаваться — можно просто уйти из менеджмента. Пока же мне очень интересно развивать кофейную программу.

"Продать франшизу — это скользко…"

— Ваши коллеги — Emila Gustava Sokolade — развиваются за рубежом по франшизе. У вас это направление почему–то не работает.

— С недавних пор у нас тоже есть франшиза, хотя раньше мы никому не хотели отдавать этот бизнес. Но сейчас идут запросы из самых разных стран, до которых мы никогда не доберемся. Почему не хотели раньше? Видите, как получается… Когда ты продаешь франшизу, это не просто разовая сделка или продажа документов, — нужно организовывать службу поддержки. То есть это в любом случае программа с отдельными инвестициями. Нужно всему научить, помочь запустить, организовать контроль и потом поддержку. Это деньги.

И второй момент: гарантии честности покупателей. Мы можем поставить франшизу, а партнер может через два года сменить вывеску. В итоге мы отдадим технологии, возьмем за это минимальный start up fee, научим тому, на чем сами набивали шишки все эти годы, и получим минимум денег. Скользкий момент. Очень много запросов было из Казахстана, но мы пока на все это смотрели скептически. Пока так. Франшиза выгодна, когда контакт заключается на 5–10 лет, в течение которых ты получаешь royalty.

— Тем не менее сейчас вы на это решились…

— Сейчас этим бизнесом заинтересовались мои приятели, которые хотят развиваться в Китае. Для них мы и подготовили весь пакет, ну и далее рассматриваем заявки еще из 4–5 стран. Наверное, пока ты этого не сделаешь — ничего не поймешь. Мы и консультантов уже привлекали, но каких–то общих стандартов или тенденций тут нет. Может пойти по–разному.

Основная проблема, если мы говорим о Gustava Šokolāde, в следующем: они поставляют продукцию, а мы — технологию. Если я купил у них франшизу, а потом поссорился с "центром" — мне торговать будет нечем. Как в "Макдональд'с": покупая их франшизу, я покупаю и поставки товара. И если я, не дай бог, хочу выйти из сети — мне режут канал поставок. С технологией все совсем иначе: я ничего не могу сделать, потому что единого главного продукта у меня нет. Да, мы можем поставлять сам кофе, но его потребление — не главный момент. Так что сейчас главным образом начали потому, что в Китае будут развиваться наши знакомые.

Если бы насчет франшизы зашли какие–нибудь китайцы — думаю, вопрос был бы закрыт через 15 минут. А сделав такой пакет для знакомых, решили рассматривать и другие предложения. На той же Украине, например, Киев мы оставим за собой, но в крупных региональных городах можно отдать этот бизнес партнерам.

"Старались быть почти на каждом углу"

— В одном интервью вы сказали, что если бы начинали сегодня — многое сделали бы по–другому, не совершили бы некоторых ошибок. А в чем вы ошибались?

— Ну вы знаете, я каждый год в декабре сажусь за стол и на отдельном листке начинаю перечислять ошибки, которые мы сделали. Бывают большие, маленькие. Вам какие?

— Мне побольше.

— Стратегической ошибкой был принцип нашего развития, когда мы старались быть почти на каждом углу — думаю, сегодня результат виден всем (Сергей Пушной смеется, а я вспоминаю: если учитывать, что Бривибас — это продолжение улицы Калькю, то, дойдя до офиса DC на Бривибас, 58, я насчитал два кафе. Третье — уже через квартал. — С. П.). Когда мы начинали, старались влезть в любое мало–мальски нормальное место. Оценивали его по десятибалльной системе, по разным критериям…

— Считали, сколько человек проходит за час мимо потенциального заведения?
— В том числе и это — и какой поток людей, и как хорошо они одеты, и прочие моменты. И если в итоге место получало 6–7 баллов из десяти — открывали там заведение. Потом поняли, что город не резиновый, 4 кафе закрыли и сейчас открываемся только там, где оценка составляет 9–10 баллов.

— Почему так? Переоценили прибыльность?

— Просто та доля на местном рынке, которую мы хотели занять, уже нами занята. Дальше нет смысла открывать заведение любой ценой и все равно где — это на этапе бурного роста нам было главное быстро–быстро нарастить темп и расшириться. А сейчас понимаешь, что оценка в 6–7 баллов может в итоге оказаться крепкой "девяткой", а может — и "четверкой", и тогда нужно закрываться. Оценка же в 9 баллов может оказаться "семеркой", но вряд ли "четверкой". Вот Старая Рига идет очень хорошо, причем и летом, и зимой. Торговые центры — тоже. В остальных случаях надо смотреть.

Кроме того, тут вот ведь еще какая проблема — кадры. О ней у нас постоянно пишут — людей нет, в том числе и поэтому открытие новой точки — это головная боль. У нас и так кадров не хватает.

"А через полгода завезем белорусов…"

— Когда бизнес жалуется, что нет кадров, журналисты обычно спрашивают: а вы зарплаты повышать не пробовали?

— Во–первых, повышаем, но всему есть предел — прибыльность тоже не резиновая. А во–вторых, если бы это решало проблему! Не помогает: наши люди — это я не про всех, но все же — не хотят напрягаться. Особенно это касается молодежи: легко приходят, легко уходят. Зато у каждого второго — не CV, а лента факса: пару месяцев там, еще пару — там. И думают, что это нормально. Напрягаться готова "старая гвардия" —
30–40–летние.

— Гастарбайтеров ввозить не думаете?

— Да, мы посчитали и увидели, что в этом вопросе вплотную подходим к той черте, за которой завезти людей уже целесообразно. Думаю, где–то через полгода привезем гастарбайтеров из Белоруссии — поваров, посудомоек. Пока они обошлись бы чуть дороже, чем местные, — тем же белорусским поварам будем платить где–то 800–1000 долларов в месяц. Но через полгода выйдет то на то. Главное, что эти люди, в отличие от многих местных, действительно настроены на серьезную работу.

— А в этом году какие ошибки сделали?

— Ой, в этом году я еще список не составлял, надо подумать… Тут было следующее: управление. Когда мы начали работать, дело быстро пошло в гору, прибыль хорошая, все отлично, но потом мы вдруг заметили — что–то не так. Показатели ухудшаются. Начали искать причины и поняли: поставив дело на ноги, ни в коем случае нельзя пускать все на самотек. Потому что люди, которым ты доверяешь, даже если это самые отличные профессионалы, — они все же люди, у них есть своя личная жизнь, своя цикличность в работе, взлеты, депрессии. И иногда они тоже могут ошибаться. Так что нужно постоянно быть в курсе, должен быть контроль.

— Московские рестораторы говорят, что большая проблема в вашем бизнесе — найти управляющего рестораном, который будет воровать в меру. Как с этим в Риге?

— Ой, это везде проблема — тащат все! (Смеется.) Это я не про всех, конечно, но тенденция такая есть — "несут" и продукты, и коньяк, а один раз даже часы со стены увели. Недавно катались на лыжах с одним знакомым московским ресторатором, у которого было два заведения. Продал. Говорит: "Не могу работать, зная, что меня обкрадывают! Вот не могу и все!"

Я в этом вопросе довольно лоялен. Нет, не в том плане, что мирюсь с фактом, но спать мне это не мешает. (Смеется) Тут правило простое: больше контроля — меньше воруют, меньше контроля — больше воруют. У нас этим занимается отдельный человек. Иногда даже интересно становится: что еще люди могут придумать, чтобы что–то стянуть? Потому что мы должны придумать что–то в ответ.

— Сейчас, в свободные от кофейного бизнеса минуты, вы еще видите какие–то незанятые ниши в Латвии?

— Я уже как–то отошел от латвийского кругозора и сегодня живу региональными проблемами — смотрю и на Балтию, и на Восток. Но кофе мне интересен больше всего. Пока так.

Секрет ресторанного бизнеса

"Если бы я сегодня начинал работать в том же ресторанном бизнесе — уже не стал бы набивать все шишки самостоятельно, а купил бы хорошую франшизу, с уже наработанной технологией. Это особенность ресторанного бизнеса вообще: тут нужно правильно сложить кучу разных факторов — продукт, интерьер, атмосферу и прочее, — и если ты все это правильно угадаешь, тогда получается прибыльное заведение, которое отбивается за полгода–год. Но стоит сделать шаг влево, шаг вправо — и все: деньги начинают утекать. Ошибки тут обходятся дорого, и нам очень повезло нащупать все правильные факторы самим. Тогда этот принцип — набивать шишки самим — работал у всех бизнесменов, потому что все считали, что они "сами с усами". И мы такими были".

↑ Наверх